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读《华为管理法》

这是一本分析华为公司的书,主要参考《华公司基本法》(于1998年推出,可能是我国第一个企业级基本法)。

华为的创始人任正非先生,自创立华为以来,一直在研究如何让一家公司基业长青。他认为,华为公司什么都不需要留下,很多东西也很难留下,只要将企业文化、管理体系留下来,公司一定能长久地走下去。

以下是作者分析华为成功的一些要素。

公司在战略上需要聚焦,才能在这个领域里有所突破。任何时代,都有很多机会,但不可机会主义。坚持主航道,不为蝇头小利而偏离前进的方向。对个人也是一样,精力是有限的,在别的事情上花费太多时间,必然减少在关键任务上的时间。

企业的发展既需要一大批人务实,人事具体的工作,也需要有人务虚,制定企业发展的战略。只要少数高层从事务虚工作即可,基层都要务实。

要民主地对待团队,充分发挥各路英雄的作用。一个人的力量总是有限,需要团队共同的智慧。如何将团队中各人的力量发挥出来,是管理者的关键任务。

坚持以结果为导向考核员工,对员工的评价,看贡献,而不是看加班加点。能很快把活干完,质量还很高,贡献也很大,可以给他换一个岗位,多做一些事,同时考虑提拔一下,让其发挥更大的作用。

末位淘汰制度,可以打破员工的安逸感。

员工未达到考核标准,也有管理者的责任。员工的成绩,就是管理者的成绩。

理论要与实践相结合,学习新理论后,需要实践,然后总结,才能提高能力。

员工之间的相互培训,可以提高团队整体水平,降低培训成本。员工入职前的培训也很重要,在培训中,可以由老员工一对一带新员工,并且对新员工的培训结果负责。条件允许的情况下,增加一些专业的职业培训。

作为领导者,要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。

作为团队领导,更重要的是把自己的部下源源不断地培养成英雄,而不是自己去当个人英雄。所以,领导都要淡化个人成就感,注重组织目标的成就感。

管理者要培养能超越自己的接班人。

在企业管理中,管理者一项极其重要的修养,是宽容待人。企业管理者唯有宽容才能够把员工团结在管理者周围。员工犯了错误,要耐心处理,切忌暴躁。

在企业成功之后,仍然要保质艰苦奋斗,主要是思想上的艰苦奋斗,时刻保质危机感。

现代企业的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。整个供应链上的企业都有钱赚,自己才能走得长远。

华为不上市,是为了更好地服务客户。资本的本性是追求利润最大化,甚至企图在短期获得较大的投资收益,这会影响企业的长远健康发展。

《零售的哲学》读书笔记

《零售的哲学》是 7-Eleven 便利店创始人铃木敏文自述的连锁便利店创业与经营的经验之谈。

这本书字数不多,读完让我印象最深刻的是。经营一家公司,必须找准消费者的需求,并且根据消费者的需求变化而改变经营策略,就像招商银行的广告“因你而变”一样。

“我做任何事情都不会半途而废,总是坚持以这样的性格全身心投入,竭尽全力地度过每一天。即使是被外界定论为‘不可能’的事,我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战。”这是铃木敏文先生的优秀品质,贯穿于他的整个职业生涯。

人们总是希望市场上的竞争对手越少越好,然而没有竞争对手未必是好事。一旦没有了竞争对手,事业往往会止步不前。以零售行业为例,如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者,那么顾客可能只是由于受到交通上的限制,无奈地进店消费,久而久之,店铺经营者将变得得过且过,产生麻痹懈怠的情绪,失去对产品和服务进行变革创新的动力。

密集选址和小额配送是 7-Eleven 便利店的两个重要策略。

密集选址有三大优点。一是在一定区域内提高了品牌效应。二是店与店之间的距离较短,能提升物流和配送的效率。三是广告和促销宣传更有成效。

日本第1号店铺开业后,出现了库存积压。当时是从批发商处大批量进货,直到货源不足时再进行下一轮采购。这样就导致了店铺不良库存越积越多,因此必须减少单次采购量。

铃木敏文强调,我们要盯住“客户”而不是竞争对手。在我们眼中,真正的竞争对手不是其它品牌的便利店,而是不断变化的“客户需求”。

为了提供更便捷的服务,7-Eleven 在便利店里引进了 ATM 机。为此费尽周折申请了银行业务许可证,开办了一家银行。实践表明,这是值得的,来店内取钱的顾客,一般都会顺带买点东西。

7-Eleven 非常注重产品的品质,他们认为,比起“价廉”,“物美”更重要。因此在 2007 年,创建自有品牌——7-Premium,研发了超过 1700 个食品种类的产品。一款新产品的问世,不仅需要得到产品研发负责人的同意,还必须通过包括铃木敏文先生在内的所有高层董事试吃,只有所有人都对味道满意,才能正式对外发售。

有天午饭时间,董事们在试吃公司的产品。其中既有最新研发的,也有已经上线、正在销售中的产品。铃木敏文先生在试吃炒饭时,感觉饭粒黏在了一起,口感不能让人满意。他立即要求全店当天就将炒饭下架。由于现有工厂不具备中式炒菜锅和烹饪技术,完全达不到制作炒饭所需要的高温。他要求负责人立即进行改良,在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力,负责人和厂商终于研发出了新设备,改进了烹饪方法,成功推出了“正宗炒饭”。而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎,长久以来都是大热产品。

现在社会变化太快,新旧事务更替越来越快。造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个,即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。为了捕捉变化,铃木敏文先生数年来向员工和加盟成员强调:工作上应该遵循“假设-执行-验证”的步骤。

总结下来,7-Eleven 的成功可以归结为把握顾客的需求,始终如一地坚持品质。不过这个道理,好像大家都懂……

《创京东》:为用户创造价值,为员工谋福利

在 Kindle 上读完的第一本书——《创京东》,是朋友推荐给我的。最近我打算在电商和 O2O 方面做点事,这本书给了我一些启发,也让我了解了刘强东十年的电商创业之路。

1998 年 6 月 18 日,24 岁的刘强东带着工作两年积攒下来的 12000 元,在中关村租下 4 平米的摊位,买了一台二手电脑、一辆二手三轮车,一个人开始了自己的创业之旅。

中关村大大小小的卖场,以电子产品为主。北京人买电子产品,中关村是独一无二的选择。因为普通人不知道价格,卖家叫价很高,蒙一个算一个,而且到处充斥着山寨产品。。而刘强东不一样,他坚持明码标价,并且价格定得合理。一开始没什么生意,后来经过口口相传,累积了不少客户。开业三个月后,忙不过来,刘强东请了第一名员工。他坚持正品,开发票,不卖山寨货。他坚持薄利多销,相信有规模才有行业控制力和话语权,始终按照一个有较低利润的价格售卖。当时公司名叫京东多媒体,在光磁产品领域,最高曾占据全国 60% 的市场份额。

一路走来,风生水起。但到 2003 年突然遇到了麻烦,那就是“非典”。街头人影寥寥,当时中关村所有的电脑都在降价,平均降幅达到 30%~40%。京东的产品也没有了买家,21 天,京东亏损了 800 多万,公司账面资金只有两千多万。当时传言“非典”得要半年,甚至一年才会过去。货卖不出去,全公司人都很着急,再过两三个月公司就要死掉。

突然有位同事提出来,客户不能外出购物,为什么不通过互联网交易呢?于是员工们开始在网络上发帖,推销光盘。因为有线下 5 年正品的口碑积累,开始得到一些网友信任与支持,生意逐渐在网络上开展。当时在论坛里做团购活动。刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣,连 QQ 号都没有的他,没日没夜地泡在网上,半夜 12 点在发帖子,凌晨 2 点回帖,5 点还在回帖。半年后,刘强东决定做独立网站卖产品。2004 年元旦,京东多媒体网站上线,有 100 多个单品。

2004 年,刘强东决定关掉所有的柜台和门店,转型为纯线上零售公司。但他的想法并没有获得很大的支持。员工的想法是,互联网普及率不高,很多人没有电脑,市场有多大也不知道。而 2003 年公司已经做到八九千万元的销售额,是国内最大的光磁产品销售商。按照规划,未来将开设 500 个门店。但刘强东决意已定,最终柜台都撤掉了。有些员工在这次关店行动中离开了。

客户信任京东多媒体这家公司之后,需求越来越多地涌现,要 CPU、要硬盘、要 CD 机,客户不断在论坛里发帖呼喊自己的需求。刘强东直接打电话给员工,你赶紧去采购某某品类拿来卖。谁也不知道什么货能卖出去,什么货卖不出去,完全由客户需求来引导采购。客户相信京东多媒体的货是真的,价格又便宜,就不断来买。

2007 年,京东获得第一笔融资,由此进入发展的快车道。这一年,京东多媒体正式更名为京东商城。刘强东希望用户的各种需求都能在这里得到满足,于是从 IT 产品拓展到小家电、日用百货、图书、大家电等品类。在线上经营的这几年,送货慢是用户反馈最多的问题之一。刘强东不顾投资人的反对,也是在这一年决定要自建配送队伍,确立仓储配送一体的物流战略。2007 年到 2010 年,京东每年的销售额是上一年的大约三倍。

京东每年有两次工作盘点,年中一次,年底一次,努力工作、做出成绩的人就加薪,还有奖金。员工发现,努力的人加薪了,不努力的人,看别人努力,自己也努力了,慢慢也上进了。2012 年,京东推出无息贷款,为员工买房提供首付。刘强东对一线配送员也特别关心,每年都会亲自体验送货一天,一来是了解送货装备和流程是否有改善的空间,二来是体验配送员的辛苦。夏天给配送员提供高温补贴,每月 300 元,发放 3 个月,并且配备饮料;冬天也有防寒补贴。2014 年,京东推出了针对仓储、配送体系的零食活动,每人每天 5 元零食预算,有八宝粥、饼干、火腿肠、方便面等。

刘强东做电商的一个战略观点是,中国的零售效率太低,中间商吃掉一大笔利润,如果能将中间环节去掉,利益拿来与社会用户分享,是很好的模式。京东直接从生产商拿货,产品进入京东的仓库,然后通过遍布全国的配送网络送到消费者手中。在线上的竞争,京东先后超越了新蛋网、当当网。

由于京东仓配一体的重模式,不得不持续融资,才能维持高增长。建设大型仓库,招聘配送员,完善配送网络,都需要大量的资金。2007 年京东员工只有 200 多人,2008 年京东员工超过千人,之后就是十几倍地增长。到 2013 年初,京东拥有 100 万平米仓储面积、3 万名员工。2007 年,京东开始请普华永道做审计,一年销售才几个亿,却为审计付出几百万元。所有财务数据都真实地呈现在投资人面前,在投资前有充分沟通的准备和交流。京东每年都必须融资,到 2014 年上市前,京东累计融资 20.26 亿美元。

在刘强东心里,每一位员工都是自己的兄弟。在 2007 年第一笔融资之前,刘强东把手上 13% 的股份分给了员工,当时公司只有百来号人,估值 4500 万美元。刘强东说过,他早年就抓两件事情,第一个是用户体验,每天花很多时间研究用户在想什么,京东有哪些不足。第二件事情是关注自己的员工,要知道团队在想什么,在公司过得好不好。“你只要真心对待你的下属。十几年来,员工都知道我是诚心的,他们自然会跟你说实话。” 2010 年年会有 200 桌,刘强东给每桌都敬酒。

在京东的历史上,有三次起着决定性作用的战略决策。第一次,是 2004 年转型做电商,京东得以抓住了未来 10 年乃至更长时期的消费趋势;第二次,是决定向全品类扩张,从只做 3C 产品转为一站式消费平台;第三次,是决定自建仓配一体的物流体系。

创业者要有死磕的精神,从某种程度上讲,执行比战略更重要,持之以恒地认准了,不断地干,坚持得久,付出得多,总会比别人走得更远一点。这些年,刘强东相当于在挖坑,挖一个巨大的深坑,自己跳进去,做全世界最难做成的事情,也不知道自己能否干成,坑挖出来了,就开始往上爬。如果有人来竞争,跳进坑里的话,他就再拿钱把坑挖得更深一点。难得的是,最终他爬出来了。

2014 年 5 月,京东在美国纳斯达克上市,融资 31 亿美元,当天市值达到 286 亿美元。上市后,因为 AB 股架构,刘强东以 18.8% 的持股比例占有 83.7% 的投票权。

刘强东带领着京东这艘航母,还在向更远的地方行驶。他有个朴实的想法,欧美日韩将公司开遍全球,将财富源源不断带回自己国家,而中国企业只赚中国人的钱,赚不到外国人的钱,这是中国人过不上好日子的原因之一。他敬佩联想、华为,靠自己的努力将业务延伸到全球各地。如果有更多的中国企业走出去,中国经济会好很多。

美国的数据之路

本文是我阅读涂子沛先生的《数据之巅》读书笔记。

本书看起来是在讲大数据,但实际上作者通过生动详实的例子,深入浅出地讲解了人口普查数据在美国各个历史阶段的使用和发展。这些经验非常值得发展中国家学习和借鉴。

数据,自古就有,人口普查、农业统计、军事战争、政治计算……数据虽小,却有助于治国安邦。美国之所以繁荣鼎盛,数据文化是主因之一。人类使用数据的巅峰形式,是通过数据赋予机器“智能”。

一、 初数时代

这一时期为美国建国初期 50 年左右。

只有 200 多年历史的美国,最初使用数据是因为立宪与人口普查。他们认为国家权力应该在人口之间平均分配,因此分权之前需要通过普查把国民数量点清楚。

一开始仅仅统计各州人数,以确定众议院席位数。后来人口普查统计的范围越来越广,越来越细,如性别、种族、年龄、职务、个人经济情况等。

美国从建国开始,就形成了记录的习惯。其宪法规定,国会的辩论和投票应该有记录,并予以公布。到今天,这 200 多年的辩论记录已经成为非常宝贵的政治大数据。现在通过一个关键词就可以找出历史上的资料。

数据文化的形成,需要政治精英和平民大众共同努力。美国的建国者一再强调,共和国的目标不是愚民,而是培养有知识的公民。培养的方法主要有两个:一是提高识字率,减少文盲;二是推广数学教育,减少数盲。通过教育提高公司的思辨能力,使其学会独立思考。美国的数据文化是从共和政治和经济发展两条主线共同发展而来的,尤其是共和政治中对人口数据的运用,促进了整个社会数据意识的萌芽。

二、内战时代

这一时期,美国南方的奴隶制度还在进行。由于北方工业的发展,缺乏劳动力,有人提出解放黑奴,让黑人自由流动,以吸引黑人到北方参加劳动。但南方南方统治者并不希望这样,因此南北双方关于是否废奴的矛盾越来越深。

林肯当选总统的那一年,南方有几个州宣布独立,美国的联邦正式解体。并且南方的军队打响了南北战争的第一枪,攻占了南北之交的要塞。联邦瓦解、共和破裂,林肯的第一反应是极力避免战争。他对着刚拿到的第八次人口普查数据,想用数据证明,即使分歧再深,战争也不是最佳选择。他提出由政府出钱为奴隶赎身,但一算账,发现所需费用是联邦政府当时一年预算的15倍。

北方军队的统帅谢尔曼,率 6 万大军挺进南方的中心城市亚特兰大,然后他采取了后世历史学家认为整个南北战争中“最为大胆、最为关键的一次行动”:挥师东进、横穿佐治亚州,一路打到美国东部海岸线。后勤补给是军队突进的关键,谢尔曼通过统计部门拿到的各种数据,为他的东进提供的信息支撑。根据农场、牲畜、集市、车站等重要资源的分布,精心计算最佳行军路线,以确保行进中的补给。

林肯宣颁布的《解放黑奴宣言》顺应人心,成千上万的黑奴逃往北方,最后共有 20 万黑人加入北方军队,促进了北方阵营的胜利。为了赢得战争,南方也征召黑奴入伍。因为黑作为独立人参与战争,黑人的地位有所提高。战后,南北双方都希望争取更多的国家权力,不得不通过宪法确定了黑人男性投票权。

三、镀金时代

美图内战结束到 1900 年这一时期被称为“镀金时代”。内战时期,数据激起了动人的浪花。到了镀金时代,数据开始在美国社会形成波澜。

1900 年前后,美国的中央政府形成了农业统计局、人口普查局、劳工统计局和经济分析局四足鼎立的统计机构格局。统计部门不仅发布原始的调查数据,还尝试发布各种经过复杂计算产生的指标,例如失业率、生活成本指数、工资指数等。这些指标不仅监测经济发展的波动,还预测未来的走向,在世界范围内都是重要的创新。此时,美国的政治精英已经认识到,数据不仅仅代表“真正的事实”,还蕴藏着事物发展的规律,一旦掌握,就可以把握社会的脉搏甚至预测未来。

人口普查这项最原始的大数据行动,更加火热地进行着。1880 年的普查统计的数据扩大为人口、出生死亡率、农业、社会、工业等五大部分,问卷的问题数也上升到 1 万多个。当年的美国人口也首次突破 5000 万,最终收回问卷多达 1000 多万。

空前的数据量给统计工作带来了巨大压力,为了快速地统计出结果,无非有以下几个对策:1. 缩小普查问卷的范围;2. 增加数据处理分析的人手;3. 技术创新。缩小普查范围不可行,增加人手速度提升有限,最终只有技术创新。镀金时代,美国正在涌现一大批发明家,肖尔斯的便携打字机、贝尔的电话、爱迪生的电灯,都集中在这个阶段发明。每年都有很多新的专利被注册。当然,普查统计既使用已有的新发明提高统计效率,也推动了统计科学家的出现,发明新的工具。

市场的需求才是真正的创新动力,当需求成为越来越迫切的现实,重大的技术突破一定会产生。

四、量化时代

从 1900 年到现在都可称为量化时代,也称为进步时代,形成了数据大潮。

1907 年,70 多名新闻记者和社会科学家对当时工业城市匹兹堡,开展了一次城市环境和工人处境的大型调查,史称“匹兹堡调查”。调查收集了大量数据,形成 6 本调查报告,其中的《工伤事故及法律卷》列举了各种工伤事故数据,整理了 1000 多宗案例,血淋淋的事实直接促成了美国工伤赔偿制度的出台。1908 年,数据开始进入法庭。许多重大案例,大量引用数据和事实,最终获得胜利。在法律界开创了一种用数据辩护的新形式。

进步时代影响力最深远、最广泛的,当属“成本收益分析”。成本收益分析始于治水,因为水利项目的投资都非常巨大,而且影响千秋万代。理论上讲,只要收益大于成本,就值得去做。成本计算与收益计算是该方法的核心,在实践的过程中,相互竞标的单位,会夸大其方案的收益,把一些无形收益、次级收益、相关收效均计算在同,导致方法失去客观性。因此,政府精英们为所有情况制定了量化标准,和必须遵循的原则。

成本收益方法是理性的分析工具,因此得出的结论可能让人惊讶。当成本计算涉及到人的死亡损失时,就需要对人的生命价值进行量化,而且需要转变为一个货币单位。可能大部分人的第一反应都是反对,因为“生命无价”!但是要对每一条无价的生命进行有效保护,就必须对生命的价值进行量化。因此出现了几种生命定价方法:未来收入折现法(计算一个人因为死亡而损失的收入)、价值意愿法(为降低生命风险而愿意支付的金额大小)、劳动力市场评估法(将工人期待的工资分为正常报酬加上死亡风险补贴)。

20 世纪 60 年代福特公司生产的平托轿车,因其价格便宜,受大工薪阶层的欢迎。但不久便因为此款车型发生的追尾起火事故,成为人们的焦点。有记者调查发现,平托车的油箱放在后轮轴承后方,这是个致命的设计,任何后部碰撞都有可能导致汽油泄漏、引发爆炸。并且发现福特公司内部是知道这个缺陷的,而且有补救方案。那么为何还要生产呢?其实福特公司经过成本收益分析,使用补救方案产生的成本,比死亡车祸带来的损失大很多。当时给每例死亡的定价是 20 万美元。

五、抽样时代

20 世纪 30 年代,对选举的预测和研究,催生了统计科学的一次重大革命。结论是社会调查可以通过选取部分有代表性的样本来完成,即抽样。

《文学文摘》一直使用全量统计方法,它会综合其杂志几百万订户的意见,得出预测结果。而统计界的风云人物盖洛普,使用抽样调查,仅对 5000 人做了问卷调查,就成功预测了罗斯福会当选。他的“科学抽样”,没有盲目地大面积调查,而是根据选民的人口特点,确定家庭主妇、工人、农民、老人、中年人、年轻人等各色人群在 5000 人的样本中应该占有的份额,再确定电话访问、邮件访问、街头访问等各种调查方式所占的比例。由于样本找得准,所以能以“小”见“大”。

《乱世佳人》这部以南北战争为背景的爱情小说,受到人们的广泛欢迎。其成功,引起了好莱坞的关注。有的导演大声叫好,有的导演却嗤之以鼻,是因为当时以南北战争为题材的电影部部亏本。新书上市后不久,好莱坞著名制片人塞尔兹尼克就高价收购了该书的电影版权。他又委托盖洛普的公司调查该书有多少人读过。经过几轮调查,普洛普非常肯定地告诉他,《乱世佳人》已经成为美国有史以来最流行的小说,共有 1400 万美国人读过,其流行程度仅次于《圣经》。

随后电影在筹备到开机的各种不确定的问题,都找盖洛普进行调查。如电影时长、是否分为上下两集、黑白还是彩色,再到演员选取、广告设计等。1939 年 1 月,等到盖洛普的调查全部完成,电影才开机拍摄。拍摄方在重大问题的决策上,几乎全部听取了盖洛普的意见:影片为分上下两集,时长 238 分钟,彩色,由费雯丽担任女主角。最后盖洛普给片方的结论是,这部电影将有 5650 万观众,其人数之多,将创有史以来的电影之最。

在新片上市之前,盖洛普又向塞尔兹尼克建议说,这个巨大的潜在观众群体,主要是小说的粉丝,所以影片的广告要重点突出“书”。于是首轮的电影广告设计,从图形到字体,完成模仿了小说的封面。1939 年 12 月电影上映,全国各地影院爆满。故事的发生地亚特兰大市甚至将首映日定为节日,举城欢庆,成为轰动性的文化盛事。最后,通过 4 轮上线,《乱世佳人》一共售出了 5997 万张电影票,而 1940 年美国人口普查的结果为 1.3 亿人口,也就是说,全国近一半的人都观看了这种电影。票房数与盖洛普预测的相差不到 6%,好莱坞大佬们个个都啧啧称奇。

六、数据开放时代

随着 1951 年电子计算机走出军方的实验室,数据不再是保存在纸上,而是以 0 和 1 的电子化形式保存在磁带和硬盘中。随后的几十年,硬盘在全世界的普及,并且价格越来越便宜,这为海量数据的永久保存提供了可能。这种电子化的数据累积是人类迈进大数据时代的起点。80 年代,互联网开始在美国普及,使得数据的复制、传播、整合更加方便。

美国的信息自由运动起源于民间对政治知情权的争取。1953 年,在新闻界的强烈要求下,国会开始草拟《信息自由法》,要求在不危害国家安全、不侵犯个人隐私的情况下,政府应该公开一切信息和文件。这使得政府和企业开始透明地公开在大众面前,有利于人民监督。例如要求自来水公司为客户提供年度污染报告,报告中必须列明水源的各项指标、污染物多少,以及是否超出了国家规定的限度。这些数据无异于向自来水公司施压,使其提高警觉、改善技术、最大限度地减少污染。同时也让消费者可以在不同的公司之间自主选择,强化了市场竞争。

虽然普查局已经有足够丰富的数据,但在 911 事件发生时,仍然无法知道当时 2 栋大楼里有多少人员以及分布情况,严重影响了救援策略。惨痛的教训,让政府管理者认识到,“白日人口”这一数据的重要性。白日人口指一个地区在 8 小时的上班时间内,其人口数量。普查局的困难在于,要完成这项统计需要多方面的数据,而这些数据在美国是分散的。因此必须对联邦政府和州政府多个部门的数据进行整合。911 事件直接推动了,数据整合项目的进程,这个项目被命名为 LEHD。这些数据包括,公司信息、居民就业信息、社保及纳税信息等,整个系统一开始就有 60 多亿条数据。如此大的数据量,也促进了计算机技术的发展。因为必须要有相应的存储、计算系统,才有能力处理这么大的数据。

从 2006 年开始,普查局为 LEHD 开发了一个基于地图的互动式服务——OnTheMap,无偿提供给大众使用。只要连上网,无论在世界的哪一个角落,都可以随时查询相关的数据。这些数据包括一个地区的人口数量、公司数量、就业人员年龄分布、薪水范围等各种商业和政治数据。

为了整合数据,政府和企业也在建立各行各业统一的元数据定义,也就是数据标准。

七、大数据时代

数据最早来源于测量,所谓“有根据的数字”是指对客观世界测量结果的记录。数据赋予背景,它就变成了信息,信息经过提炼总结成为知识。数据有三大来源:测量、记录、计算。

20 世纪 80 年代,美国就有人提出了“大数据”的概念。到了 21 世纪的前 10 年,尤其是 2004 年社交媒体产生后,数据开始爆炸。大数据一般来讲,是指容量大。这利益于计算机存储技术的飞速发展,可以存储相当大的数据记录。一个普通图书馆的藏书,只要 1T 的存储空间,大约一包烟大小的硬盘即可装下。

现在越来越多的数据都电子化、信息化,也兴起了物联网的概念。各种传感器安装在各种机器上,它们收集着大量的数据。每个人都拥有至少一部智能手机,每天都在产生数据:社交网络的状态信息、拍摄的照片、视频等。每个人都犹如一个信息系统、一个传感器,不断地制造数据。还有可穿戴设备,时刻都在记录主人的物理位置、热量消耗、体温、心跳、睡眠模式、步数等行为与健康数据。

通过大数据,亚马逊在 2014 年宣布了一项新专利“预判发货”,即在网购时,顾客还没有下单,就将包裹寄出。这利益于数据挖掘技术,听起来不可思议。

摩尔定律使人类保存数据的能力增强,社交媒体使人类生产数据的能力增强,数据挖掘使人类使用数据的能力增强。这是大数据的三大成因。

未来将是一个由数据驱动、由算法定义的世界,自动化将接管越来越多的工作。随着智能时代的到来,那些重复性的、日常性的工作将逐渐被机器人接手。

台风口上,猪也能飞

这是雷军的一句名言,说的是借助社交网络传播的台风,使小米顺势而飞。

2010年,小米公司成立,发布了基于 Android 系统定制的 MIUI 手机操作系统。2011年,发布小米手机。2012年发布第二代小米手机,全年手机销售 719万台。2013年发布红米手机,MIUI 用户超过 2000 万,全年手机销量达到 1870 万台。2014年,发布小米路由器、小米平板以及第二代小米电视。

发展速度,相当惊人!

产品篇

小米联合创始人黎万强先生将其归功于参与感。

第一,通过用户参与能够做出好产品;第二,好产品再通过用户的口碑来传播与营销。

口碑传播有以下三个核心,黎先生称之为“口碑铁三角”:

  • 发动机——产品
  • 加速器——社会化媒体
  • 关系链——用户关系(不是把用户当上帝,也不是把自己当上帝,而是和用户做朋友)

消费理念的变迁决定了产品的形态。

功能式  >  品牌式  >  体验式  >  参与式

功能式:在物资匮乏的年代,人们为了满足功能式的需求而消费,以物美价廉为准。
品牌式:商品开始丰富之后,广告开始盛行,品牌成了人们追求的东西。
体验式:像超市与体验店,食品好不好,可以先免费品尝,手机好不好,可以到店体验。
参与式:像小米一开始就让用户参与到产品研发过程以及市场运营。

社交网络时代,企业与用户之间的信息传递路径发生了改变。以前企业只能通过公共媒体向外界传递信息,现在通过网络,可以第一时间发出声音。

以往的软件产品,可能一年才升级一个版本。而小米 MIUI 系统每周都会升级,并设立新功能用户投票版块,以用户投票数来衡量新功能的价值,然后给予员工奖励。用户还会在论坛对新版提建议、反馈问题,以促进下一版的发展。

下一版要增加什么功能点,也是通过用户提出需求、投票来决定的。

用户体验的核心是为谁设计。产品迭代的过程是:能用(设计出目标用户能用的产品)、好用(把产品交互做好)、好看(把产品界面做好)。如果没有把握好为谁设计,那么产品再好用好看也是白费。

人才始终是最重要的。最重要的是团队,其次才是产品。有好的团队才有可能做出好产品。要寻找兴趣相投(最合适)的人才(最专业的)加入团队。作为老板,至少有两件事情是最重要的:找人和找钱。乔布斯说他大约把四分之一的时间用于招募人才。雷军为了找到合适的人,常常一聊就是近10个小时。

品牌篇

小米将其定位为“互联网手机”,以移动互联网应用服务为主,而不是以手机硬件利润为主。小米做品牌的路径与传统企业不同,它一开始专注于忠诚度,做出好产品,通过口碑传播不断强化这一过程,到了足够量级后,才投入去做知名度。粉丝是口碑传播的基础,粉丝效应不可设计,但可因势利导,给用户可参与与互动的方式。如小米周边产品(米兔玩偶等)、米粉节。参与感的顶点是“成为明星”,在米粉节上,就选出了几十个在各个领域有代表性的资深米粉,为他们专门制作了 VCR,请他们走上红毯,领取他们的“金米兔”奖杯。

创业之初,在品牌上主要考虑以下几点:

  • 中文名要易记易传播
  • 配套的顶级域名可获得
  • 商标可注册
  • 便于国际化推广
  • 生活中早已熟悉,本身带有色彩感和富于情绪

很多创意人员说起产品理念头头是道,但是连自己营销的产品重要参数都一知半解。产品的技术细节要详细地展示出来,因为专业的用户会去研究和比较。

剧场式发布会是小米最显著的标志之一,如何办好剧场式的发布会:

  1. 做沉浸感的发布会,现场布置越简洁越好。舞台不用花哨,最好就是一块黑幕布下一张LED屏就够了。过度修饰的复杂场景反而会形成干扰。
  2. 现场的座椅应该一致,毕竟大家都是来听产品介绍的,不是来摆谱的。有的发布会最前面半排还要搞成沙发,就会造成现场感不一致感。
  3. 发布会时长不要超过 90 分钟,因为这是听众疲劳感的阈值。
  4. 场内要简洁干练,元素集中。场外则可以多一些丰富的互动设计,让来得早的用户可以玩。
  5. 发布会的核心是产品,关键表现形式是演示文稿。这一核心要素需要在前期细致准备好,达到每一张都是海报级的,合理安排尖叫点,最好保证每 5 钟会出现一个尖叫点,贯穿全场才能做到全程无尿点。

互联网公关要练“不生气”功。互联网是注意力经济,一个品牌和事件的关注度,一定要有碰撞、有矛盾、有张力才起得来。所以,传播途中有不同的声音不但正常,还可能是好事,在其中因势利导、抓主流就可以了。一件传播事件中,如果有七成是正面声音就很好了,剩下三成负面的其实也无所谓。

新媒体篇

企业做自媒体的内容品质最重要的是“讲人话”,不要太形式主义和客套。小米公司内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。小米在社会化媒体平台上投入的人力有上百人,充分的人力投入很重要。比如,为微博运营团队配备了完善的产品经理、主编和编辑、设计师以及软件工程师团队。

基于QQ好友关系,微信更适合做服务平台,而不是营销平台。

服务篇

用户在哪里就到哪里做服务,随时在用户身过,甚至不是用户上门,而是主动找用户。

传统的客服电话一般只在工作时间提供服务,但对于 90 后、00 后的年轻人来说,打电话往往是件很痛苦的事情,而上网聊天则是他们喜欢沟通的方式,因此小米开通了 7x24 小时的在线服务平台。小米一开始是在论坛提供服务,全体工程师、创始人都去论坛上解答用户的问题。后来用户都在玩微博,就直接组建了数十人的团队,专门在微博上和用户保持一对一的沟通。微信流行起来后,又马上组建了微信客服运营团队。小米也在百度知道和贴吧服务百度平台上的用户。

人是环境的孩子。在不同的环境下,人有不同的表现和自觉性。在一个对客户光鲜,对员工却将就的环境下,服务体系的员工难免把服务当成一份不得已去完成的工作罢了。用制度规范服务人员,他们的微笑不是发自内心的,是假的。你给员工提供怎样的办公环境,他就会回报你怎样的工作成果。

小米的经验是什么?

做一个好产品,吸引用户成为粉丝,形成社群。在社群的参与下,持续改进产品,使产品更符合用户的需求。社群自发宣传,产生口碑。

注:本文是《参与感》读书笔记。