在 Kindle 上读完的第一本书——《创京东》，是朋友推荐给我的。最近我打算在电商和 O2O 方面做点事，这本书给了我一些启发，也让我了解了刘强东十年的电商创业之路。

1998 年 6 月 18 日，24 岁的刘强东带着工作两年积攒下来的 12000 元，在中关村租下 4 平米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅。

中关村大大小小的卖场，以电子产品为主。北京人买电子产品，中关村是独一无二的选择。因为普通人不知道价格，卖家叫价很高，蒙一个算一个，而且到处充斥着山寨产品。。而刘强东不一样，他坚持明码标价，并且价格定得合理。一开始没什么生意，后来经过口口相传，累积了不少客户。开业三个月后，忙不过来，刘强东请了第一名员工。他坚持正品，开发票，不卖山寨货。他坚持薄利多销，相信有规模才有行业控制力和话语权，始终按照一个有较低利润的价格售卖。当时公司名叫京东多媒体，在光磁产品领域，最高曾占据全国 60% 的市场份额。

一路走来，风生水起。但到 2003 年突然遇到了麻烦，那就是“非典”。街头人影寥寥，当时中关村所有的电脑都在降价，平均降幅达到 30%~40%。京东的产品也没有了买家，21 天，京东亏损了 800 多万，公司账面资金只有两千多万。当时传言“非典”得要半年，甚至一年才会过去。货卖不出去，全公司人都很着急，再过两三个月公司就要死掉。

突然有位同事提出来，客户不能外出购物，为什么不通过互联网交易呢？于是员工们开始在网络上发帖，推销光盘。因为有线下 5 年正品的口碑积累，开始得到一些网友信任与支持，生意逐渐在网络上开展。当时在论坛里做团购活动。刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣，连 QQ 号都没有的他，没日没夜地泡在网上，半夜 12 点在发帖子，凌晨 2 点回帖，5 点还在回帖。半年后，刘强东决定做独立网站卖产品。2004 年元旦，京东多媒体网站上线，有 100 多个单品。

2004 年，刘强东决定关掉所有的柜台和门店，转型为纯线上零售公司。但他的想法并没有获得很大的支持。员工的想法是，互联网普及率不高，很多人没有电脑，市场有多大也不知道。而 2003 年公司已经做到八九千万元的销售额，是国内最大的光磁产品销售商。按照规划，未来将开设 500 个门店。但刘强东决意已定，最终柜台都撤掉了。有些员工在这次关店行动中离开了。

客户信任京东多媒体这家公司之后，需求越来越多地涌现，要 CPU、要硬盘、要 CD 机，客户不断在论坛里发帖呼喊自己的需求。刘强东直接打电话给员工，你赶紧去采购某某品类拿来卖。谁也不知道什么货能卖出去，什么货卖不出去，完全由客户需求来引导采购。客户相信京东多媒体的货是真的，价格又便宜，就不断来买。

2007 年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。这一年，京东多媒体正式更名为京东商城。刘强东希望用户的各种需求都能在这里得到满足，于是从 IT 产品拓展到小家电、日用百货、图书、大家电等品类。在线上经营的这几年，送货慢是用户反馈最多的问题之一。刘强东不顾投资人的反对，也是在这一年决定要自建配送队伍，确立仓储配送一体的物流战略。2007 年到 2010 年，京东每年的销售额是上一年的大约三倍。

京东每年有两次工作盘点，年中一次，年底一次，努力工作、做出成绩的人就加薪，还有奖金。员工发现，努力的人加薪了，不努力的人，看别人努力，自己也努力了，慢慢也上进了。2012 年，京东推出无息贷款，为员工买房提供首付。刘强东对一线配送员也特别关心，每年都会亲自体验送货一天，一来是了解送货装备和流程是否有改善的空间，二来是体验配送员的辛苦。夏天给配送员提供高温补贴，每月 300 元，发放 3 个月，并且配备饮料；冬天也有防寒补贴。2014 年，京东推出了针对仓储、配送体系的零食活动，每人每天 5 元零食预算，有八宝粥、饼干、火腿肠、方便面等。

刘强东做电商的一个战略观点是，中国的零售效率太低，中间商吃掉一大笔利润，如果能将中间环节去掉，利益拿来与社会用户分享，是很好的模式。京东直接从生产商拿货，产品进入京东的仓库，然后通过遍布全国的配送网络送到消费者手中。在线上的竞争，京东先后超越了新蛋网、当当网。

由于京东仓配一体的重模式，不得不持续融资，才能维持高增长。建设大型仓库，招聘配送员，完善配送网络，都需要大量的资金。2007 年京东员工只有 200 多人，2008 年京东员工超过千人，之后就是十几倍地增长。到 2013 年初，京东拥有 100 万平米仓储面积、3 万名员工。2007 年，京东开始请普华永道做审计，一年销售才几个亿，却为审计付出几百万元。所有财务数据都真实地呈现在投资人面前，在投资前有充分沟通的准备和交流。京东每年都必须融资，到 2014 年上市前，京东累计融资 20.26 亿美元。

在刘强东心里，每一位员工都是自己的兄弟。在 2007 年第一笔融资之前，刘强东把手上 13% 的股份分给了员工，当时公司只有百来号人，估值 4500 万美元。刘强东说过，他早年就抓两件事情，第一个是用户体验，每天花很多时间研究用户在想什么，京东有哪些不足。第二件事情是关注自己的员工，要知道团队在想什么，在公司过得好不好。“你只要真心对待你的下属。十几年来，员工都知道我是诚心的，他们自然会跟你说实话。” 2010 年年会有 200 桌，刘强东给每桌都敬酒。

在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是 2004 年转型做电商，京东得以抓住了未来 10 年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做 3C 产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。

创业者要有死磕的精神，从某种程度上讲，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。这些年，刘强东相当于在挖坑，挖一个巨大的深坑，自己跳进去，做全世界最难做成的事情，也不知道自己能否干成，坑挖出来了，就开始往上爬。如果有人来竞争，跳进坑里的话，他就再拿钱把坑挖得更深一点。难得的是，最终他爬出来了。

2014 年 5 月，京东在美国纳斯达克上市，融资 31 亿美元，当天市值达到 286 亿美元。上市后，因为 AB 股架构，刘强东以 18.8% 的持股比例占有 83.7% 的投票权。

刘强东带领着京东这艘航母，还在向更远的地方行驶。他有个朴实的想法，欧美日韩将公司开遍全球，将财富源源不断带回自己国家，而中国企业只赚中国人的钱，赚不到外国人的钱，这是中国人过不上好日子的原因之一。他敬佩联想、华为，靠自己的努力将业务延伸到全球各地。如果有更多的中国企业走出去，中国经济会好很多。